任正非:中國芯片設計世界領先 問題在製造設備、化學試劑等

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任正非:中國芯片設計世界領先 問題在製造設備、化學試劑等

(原標題:任正非:中國芯片設計世界領先,問題在製造設備、化學試劑等)

11月10日,華爲心聲社區發佈了《任總在C9高校校長一行來訪座談會上的講話》(以下簡稱“《講話》”)文件。

《講話》中,任正非指出,芯片的設計當前中國已經步入世界領先,華爲目前積累了很強的芯片設計能力。同時,芯片的製造中國也是世界第一,在臺灣。

對於大陸芯片產業存在的問題,任正非表示,主要是製造設備、基礎工業、化學制劑等方面的問題。因此,芯片問題的解決不是設計技術能力問題,而是製造設備、化學試劑等上的問題,需要在基礎工業、化學產業上加大重視,產生更多的尖子人才、交叉創新人才。

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任正非說,要正確認識科技創新的內涵,國內頂尖大學便不能過度關注眼前工程與應用技術方面的困難,也要專注在基礎科學研究突破上,“向上捅破天、向下紮下根”,努力在讓國家與產業在未來不困難。

任正非強調,沒有創新,競爭力會逐步下降的,歷史上許多大工廠的破產就是例子。例如,140年前世界的中心在以鋼鐵產業著稱的匹茲堡;70年前世界的中心在以汽車產業著稱的底特律,產業轉移的教訓,就是創新不夠。

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此外,對於華爲的人才培訓和管理機制,任正非表示,培訓方面,華爲公司通過培訓部、戰略預備隊機制,實現員工能力提升、知識轉換、意志磨礪,爲公司選拔幹部、專家提升隊伍業務能力。管理方面,通過權力下放與制衡,任期制及選拔機制的優化,實現幹部、專家、職員的差異化管理,不斷激活組織,保持人才活力。

附全文:

任總在C9高校校長一行來訪座談會上的講話

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一、華爲公司通過培訓部、戰略預備隊機制,實現員工能力提升、知識轉換、意志磨礪,爲公司選拔幹部、專家提升隊伍業務能力。

我今天簡單介紹一下華爲的培訓機制。公司共有三個培訓中心,ICT的客戶培訓中心在杭州,雲及IT的客戶培訓中心在貴陽,這兩個培訓中心是盈利的。員工培訓中心在東莞。

你們剛纔參觀了“華爲大學”圖書館以及三丫坡園區。員工培訓中心有兩個部門,一個叫培訓部,一個叫戰略預備隊。華大是不存在的組織,這兩個部門將我們現在所在的地方稱爲“華爲大學”園區。不叫華大的目的,防止他們對標正規大學,盲目正規化,增加太多的行政部門。

培訓部是人力資源部主管教學和教育的平臺,實際上它是一個協調調度的平臺組織,它的教師是公司優秀的在崗將領與專家兼職,同時邀請外部優秀的專家學者來做一些講座。

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戰略預備隊是總幹部部的一個教導隊的組織,戰略預備隊採用學員制,有相當多的學員拿着很高的工資來培訓。預備隊不管學員的薪酬升降,但是學員帶來的原職級薪酬是由它支付的,包括差旅費、工資等。每年將近有一萬人在這裏輪訓,他們來自170個國家,以前包括外籍員工,疫情原因外籍員工來不了,現在中國員工佔很大比例。應屆畢業生的入職培訓也在這兒,也是學員制。

在四種場景下,學員會到培訓部、戰略預備隊來培訓、賦能:

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一是,公司員工不管是來自世界名校畢業,還是博士、碩士、本科生,進公司工作幾年後取得成功實踐的優秀成績,可能要升職了,就到這裏來進行再訓練、再賦能。考得不好,回原單位繼續原來的工作;考試考得好,同時過去的考覈也好,就有機會被選拔到另外的職級工作,給他一個上新戰場的機會,但並不漲工資。最優秀的人,平均兩三年有一次這樣的機會,那麼經過3~4次機會,就是12年到15年了。一個大學生、一個博士,進了公司就是21~25歲,加15年約35至40歲,正好合適擔任相當高的高級幹部及高級專家。不一定每人都有機會走完這四個臺階,不同臺階的人,工作就成梯次分佈,形成人才的金字塔結構。不經培訓的人也可以上到各個臺階,培訓是大概率事情。而且這個金字塔是活的,它隨時間與技術、商業模式的進步而進步的。

二是,美國打壓我們以後,有些產品線部門收縮了,收縮的人需要重新轉到新崗位上,因此到戰略預備隊來賦能、轉崗,轉人磨芯之後可以申請去任何部門;業務需求部門面試合格,就可以把人要走了。但如果員工原來17級,新崗位是18級,不準升級,還是按17級上崗;但是原來員工是18級,找到17級崗位,職級要先降下來才能走。轉人磨芯是充分發揮員工潛能的機制。

三是,員工可以毛遂自薦到預備池,經過賦能後,自己找崗。因此預備池對長期無法上崗的員工實行末位淘汰。員工不能總不上崗,員工找崗期間過長、沒有貢獻就會梯次降薪。

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四是,新員工進來後要進行培訓。比如:規章制度、思想道德培訓。除此之外是認知與技能培訓,一定要知道華爲是幹什麼的,要實習。要花一段時間參加模擬交付的硬裝、軟調,將來的硬裝基地在貴州,貴州山區能模擬全世界各種工作環境。這些年輕的孩子幾個人組成一個小組,小組要把這些設備扛上山裝好、調試好,教官考試通過。還要上山去再把裝好的設備撤了再背下來;下一組再背上去裝……無論將來從事研發崗位、市場崗位還是財務崗位,都要經過這一段實踐訓練。考試不僅僅是技術的,關於概算、計劃、預算、覈算、全套交付文件……都在內,你要把你這次實際工程的全套管理做出來。

這樣就形成了四個類別的培訓隊伍,培訓總量接近兩萬人。每年新員工進入大約八千到一萬左右。每年經費超過數十億人民幣。

培訓部管教育,戰略預備隊管訓戰,但都只管培訓、賦能和考試,只需將學員的考試和訓戰結果放到網上,對學得不好的學員會有淘汰權,但不對人的選拔和任用負責。訓練後,人的選拔與任用由總幹部部和各部門的人力資源來負責。

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在園區,也許班級有不同職級、不同專業、來自不同國家的員工,混雜一起。也許你跑步或喝咖啡是一個少年與將軍(代表、地區部總裁、產品線總裁)在一起,各種形形色色的交流促進人視野擴大、進步成長。

不要看這裏的硬件條件很好,學員哪有時間享受,早晚都要跑步。學員一進學校,首先稱體重,畢業時若體重增加,體重管理這一項就會得零分(當然低於標準體重的要增肥)。打分項還有牀鋪整潔度等等各個過程環節,我們的目的就是用過程鍛造來激發學員的精氣神。用各種考覈來改變習慣。

二、通過權力下放與制衡,任期制及選拔機制的優化,實現幹部、專家、職員的差異化管理,不斷激活組織,保持人才活力。

我們的人員分三類:

第一類,華爲公司的幹部政策貫徹“宰相必取於州郡,猛將必發於卒伍”,任職都必須有成功的實踐經驗。實行履歷表制,比如他在哪個崗位待了多少年、做出什麼成績、得了什麼小紅花等等,都有記載。少了某一段履歷,將來討論幹部的時候就可能被放在第二梯隊去。現在都是高素質人才,第二梯隊還能有機會被選拔嗎?在第一梯隊找不到人,再到第二梯隊撈人,基本上是沒有可能的。我們對高知識隊伍強調實踐化,是有益的。所以,在非洲、在戰場上、在各地、各產品線、各崗位,他們都很英勇,爲什麼?要建功立業。這樣做增強了幹部基礎實踐能力,也增強了戰略洞察能力。光是埋頭苦幹只能做英雄,也可以工資高一些,但是沒有戰略洞察能力就不能做領導。戰略能力的構建是去實踐中,課堂只是一個啓發,培訓只是選拔的一個環節。

只要是行政管理幹部,不論主官、主管,每年都要有10%的強制末位淘汰,進戰略預備隊重新找崗位。即使所有幹部都幹得好,但相對排序靠後,也要下崗,進入預備隊,而行政管理幹部將來再找崗的難度是非常大的。比如下崗的高級幹部誰還能與新員工比編程呢?世界總是一代比一代強的。包括我們的一些學科帶頭人都不可能,跟新人去競爭呢?因此在崗的時候若不珍惜,不努力奔跑,擔責履責,那麼淘汰以後想重新找到崗位基本很難。所以,就使得所有在崗的幹部都是要高度努力的,千方百計要跑到前面,就此形成了好的循環機制。

公司行政管理團隊權力大,我們現在開始實施團隊成員兩年、三年任期制,到時候必須改組一次。改組實施“君權神授”與“民主推舉”相結合。公司上層組織可以有提名權,提名要與周邊部門協商,還要給基層老百姓協商,形成候選人名單,即150%的候選名單。然後通過投票推選,將合適的人選出來。這樣避免有人投機跟人站隊,因爲老百姓有投票選擇權,風氣慢慢就會變好。行政管理團隊成員最多可以連選連任兩屆,兩屆後必須離崗,再尋找新的工作機會,更多要求走向一線戰場,不僅他自己再經過一段實踐洗禮,同時也對基層員工完成了傳、幫、帶。

第二類,專家類員工,強調必須有成功的實踐經驗,而且不斷地在垂直循環工作的過程中滾動選拔、自然淘汰,在垂直循環工作中,一方面能把最優秀的人翻上來,另一方面所有專家都經歷了“理論——實踐——理論——再實踐”的自我進化,避免落伍。他們也可以做合理的橫向流動,一是增強合成作戰的能力,爲後備主官、主管儲備苗子;二是實現跨專業、跨領域的融合,各自交換能量,實現合理平衡。在運動中選拔優秀,不計較他的年齡。很年輕也可以破格提拔。

專家委員會負責能力的提升、戰略的洞察,對專家職級評定進行建議與否決。專家委員會成員不是按行政部門設置的,是按業務領域設置的,跨度是比較大的。專委會根據專業特點,成員有些是兩年一屆,有些是三年一屆。任期結束,你還是三、四十多歲小年輕,然後下基層、下一線去作戰去。作戰沒有取得成績,你就可能不會再被提名;作戰取得了很好成績的,被提名,但還要通過一定層面的專家選舉來決定,再確定你能不能進入專家委員會。他們要不斷接受再提名的考覈,不斷接受一定規模的投票考驗,這樣做的目的是避免僵化、板結,形成學閥。專家的工資也有可能比行政領導高得多。

第三類,職員類員工,是按確定性程序操作,保持公司的穩定高效運行,流程管理要像高鐵一樣通過。職員實行絕對考覈,以崗定級,不末位淘汰,沒有年輕化的必要,五六十歲還是15、16級都是可以的。而專家要對不確定工作負責,跟幹部一樣,也是要有自然淘汰的。

公司通過縱向流動,有些優秀的青年苗子會自動翻上來,可能有些做出優秀貢獻的人才可以從13級直接提到18級。橫向流動能解決平衡問題,經歷了這麼多年,平衡問題基本得到了一定的解決。這些基本上就是美國西點軍校的做法,公司層層級級授權制,沒有把權力全壟斷住,持續的良性循環,實現激活組織、激活人才的作用。

三、芯片問題的解決不是設計技術能力問題,而是製造設備、化學試劑等上的問題,需要在基礎工業、化學產業上加大重視,產生更多的尖子人才、交叉創新人才。

我們國家要重新認識芯片問題,芯片的設計當前中國已經步入世界領先,華爲目前積累了很強的芯片設計能力;芯片的製造中國也是世界第一,在臺灣。那麼大陸芯片產業存在什麼問題呢?主要是製造設備有問題,基礎工業有問題,化學制劑也有問題。所以芯片製造的每一臺設備、每一項材料都非常尖端、非常難做,沒有高端的有經驗的專家是做不出來的。即使做出來,每年也只能生產幾臺,市場也只需要去幾臺、幾十臺,哪怕一臺賣的很貴,幾臺也賣不了多少錢,那麼在比較浮躁的產業氛圍下,誰會願意做這個設備?例如光刻膠、研磨劑……,有些品種全世界就只有幾千萬美元的需求,甚至只有幾百萬美元。幾千種化學膠、製劑,都是不怎麼盈利,這是政策問題。

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我們國家要重視裝備製造業、化學產業。化學就是材料產業,材料就是分子、原子層面的科學。日本在這個方面是非常厲害的。所以我們國家現在高校要把化學看成重要的學科,因爲將來新材料會像基因編輯一樣,通過編輯分子,就能出來比鋼鐵還硬的材料。但國家需要出來更多的尖子人才和交叉創新人才,纔會有突破的可能。

而交叉創新在我們的高校裏還有些障礙,因爲專業系科分得太細太多,學生就慢慢成爲各學院、各系私有的,缺乏更廣闊的交流機會。在美國,哈佛如果有門課本校學生報名沒報夠,旁邊學校的學生可以去搶着註冊,搶到課哈佛就允許他去讀,讀完那門課的學分可以算到本學校學分裏。而我們國家現在的學科系劃分,學生是很難跨學科學習。

四、要正確認識科技創新的內涵,國內頂尖大學不要過度關注眼前工程與應用技術方面的困難,要專注在基礎科學研究突破上,“向上捅破天、向下紮下根”,努力在讓國家與產業在未來不困難。

經過七十年的教育努力,我國勞動力的質量已經比較好了,不僅僅是工業、服務業、職業經理人方面……,是適合發展大產業的。大產業的風險,是是否能持續創新,特別是原創性的發明。缺少原創,缺少牽引爆發力的推動力,大產業是有風險的。歷史上許多大工廠的破產就是例子。沒有創新,競爭力會逐步下降的。140年前世界的中心在匹茲堡,鋼鐵;70年前世界的中心在底特律,汽車。產業轉移的教訓,就是創新不夠。教育是貢獻的主要方面,主要責任是知識產權保護問題。

如果簡單地高喊科技創新,可能會誤導改進的方向。科學是發現,技術是發明。創新更多是在工程技術和解決方面。客觀規律是存在的,科學研究就是去努力發現它、識別它,客觀規律是不隨人的意志改變的,科學怎麼能創新呢?沒有東方科學、西方科學,論文是公開發表的,我們可以檢索。文化是有東、西方不同的,科學沒有差別,真理只有一個。而技術發明是基於科學規律洞察創造出新技術,成爲生產活動的起點。新技術發明是多元化的,例如,千姿百態的汽車。而現在“卡脖子”的問題大多數是工程科學、應用科學方面的問題。應用科學的基礎理論,去國外查一下論文,回來就做了,卡不住你的脖子,基礎理論現在全世界可以用的。

所以,大學不要管當前的“卡脖子”,大學的責任是“捅破天”。當然有一部分工科院校可以做這些工程、工業應用的突破事情,但是對於頂尖的綜合性大學應該往“天上”走,不要被這兩、三年工程問題受累,要着眼未來二、三十年國家與產業發展的需要。我認爲,大學是要努力讓國家明天不困難。如果大學都來解決眼前問題,明天又會出來新的問題,那問題就永遠都解決不了。你們去搞你們的科學研究,我們搞我們的工程問題。

科學家要把“鐵鏈”甩了,要有獨立之思想、自由之研究。要讓自己飛翔起來,誰知道飛的東西最後會不會有用?現在特別不主張去問高校的科學家:“這個東西有什麼用啊,對國家有什麼貢獻啊?” 這樣科學家把錨都錨在地下,就飛不高了,我們要允許幾個“梵高”存在。

小平同志說:“教育要面向現代化,面向世界,面向未來。”我們只要遵循小平的三個有利於,“有利於國家,有利於社會(國際、國內社會),有利於人民”,就不會偏離主航道,爲國家的強盛努力。

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二〇二〇年十一月十日